書名：快樂負責學

作者：羅傑‧馬丁；陳琇玲譯

出版：早安財經文化有限公司；二〇〇八年六月

一個組織能否有效運作，關鍵不在於資源多少，也不在分工是否精細或監督是否嚴密，而在於人們能否在組織中建立清晰的責任歸屬，以及組織成員是否願意承擔責任。

英雄式領導者雖有強大的責任感，一切親力親為，卻漠視與其他成員的合作，獨斷獨行，結果只會使組織充斥冷漠、退卻和憎恨，也就是本書所稱的「責任感病毒」。假如一方承擔太多責任，另一方發現自己失去主控權時，會為了「避免難堪」或採取自衞式的「不會輸」策略去隱藏自身想法或情緒。結果雙方的差距愈大，誤解日深，一方乾脆放棄責任，內心卻不滿，而另一方則輕視對方，造成雙方不信任，讓「病毒」入侵組織，遭受挫敗。但回想一層，肇事者卻往往是領導的一方。

克服「責任感病毒」需要雙方合作。只要有一個人採取正面行動，就會啟發其他人以正面行為作回應。例如，紐約市長朱利安尼處理九一一危機時，就向大家傳達一個信息：「我們一起來重建這個城市。」因為他明白要眾人的才能和力量，同心協力才可成功。然而，朱利安尼處理紐約公立學校事件上卻採取獨裁式的作風，引致其他人乾脆撒手不管，等着他失敗。因此，危機出現時，英雄式的領導者多會掌握方向，讓大家安全無虞。但若濫用英雄式領導，不願與人合作，不僅無法激勵大家，反而會引起抗拒和疏離。當團隊成員成了不需分攤責任的「消極者」，他的第一種回應就是「逃避」。然而領導一方更瞧不起「消極者」，也為自己要承擔更多責任而氣憤，產生惡性循環，最後還因為負荷過重而被整垮。

作者在書中設計出一套能幫助企業抵抗責任感病毒的「快樂負責學」，其方法包括：

（一）集體決策流程：有建設性的跟隨者會與領導者共同討論。各人提出不同看法，考慮及訂定自己適當的責任層級，制定標準，並承諾為表現負責。這樣會讓領導者打消總攬全權的念頭，也激勵團員全力以赴，做出更具啟發性的決定。

（二）情境實驗：當個人責任過重或出現推卸責任的情況時，雙方便應把以前所做的事情合理化，不再存有敵意，並與責任過重的一方進行交談，重新審視雙方的優點，更有效地分配責任。

（三）責任階梯的談話：這是協助下屬與老闆合作，增加承擔責任的能力，避免老闆承擔過多責任的方法。開始交談時，要開誠佈公的說出問題所在，並願意改變這種狀態，重建雙方的責任層級。建議一項可以做得到，但目前還未達成的事，向對方建議自己要承擔責任的部分，並希望老闆能告訴自己的瑕疵，讓自己能夠學到更多。

（四）重新定義領導與跟隨：從雙方的觀點出發，可知道如何令新的責任分配變得更合適。如果其中一方對特定情況有所疑慮，可以公開測試這些疑慮，對新分配責任的合理性加以證實或反駁，從而反省工作表現，維持對談，修正彼此的責任層級，直到雙方沒有存在責任不足或責任過重的問題。

當我們在不熟悉的領域遇到問題時，會尋找專業人士協助。例如作者耳朵痛了一個月，便去找專科醫生醫治；他想蓋一間別墅，便去找建築師幫忙。但專業人士有時也會過於掌控職責，過分積極，承擔大部分決策權。正如作者聘請的建築師，其設計過於主觀，像是設計自己的房子，毫不理會作者的需求。因此，彼此要放開胸襟思考，互相了解，才能避免做出不當的反應。

我們因為害怕失敗，才總攬大權或推卸責任，繼而引發「責任感病毒」，結果無法避免原先擔心害怕的失敗，更破壞我們跟別人合作的意願，產生不信任和誤解。如可適當運用「快樂負責學」的方法，便可幫助處理對失敗的恐懼，讓我們合作得更好，替組織做出更明智的決定。

「心聆團隊」第五隊麥桂成供稿

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